Dirigieren allein reicht nicht

Richtig managen: Wie machen es die deutschen Spitzenmanager?
Die Frage nach dem „richtigen” Management ist heute so aktuell wie nie zuvor. Welche Tugenden und welche Werte kennzeichnen erfolgreiches Management? Welche Prinzipien und welche Leitbilder haben die Spitzenmanager verinnerlicht? Welchen Führungsstil praktizieren sie? Und last but not least: Was ist charakteristisch für ihren Verhaltenskodex? Ein Hohenheimer Soziologe sprach mit der deutschen Managementelite und gibt Antworten auf diese Fragen.Von Professor Dr. Eugen Buß, Universität Hohenheim, Stuttgart

Erstmals in Deutschland befragten Soziologen die Vorstandsvorsitzenden, Vorstände und Aufsichtsratsvorsitzenden der größten deutschen Unternehmen in mehrstündigen leitfadengestützten Gesprächen zu ihrem Selbstverständnis, ihren Grundsätzen und ihrem Werdegang. Sie bezogen in die Untersuchung ausschließlich deutsche Topmanager der größten börsennotierten deutschen und ausländischen Konzerne ein.

Das überaus umfangreiche Interviewmaterial wurde qualitativ ausgewertet, d.h. es wurde in den Gesprächen nach gemeinsamen Tendenzen und Strukturen gesucht, um das für die Spitzenmanager Typische und Atypische zu illustrieren.

Führen durch Autorität
Die zentrale Autoritätsquelle der deutschen Topmanager ist die Autorität ihrer Persönlichkeit, in der Wissenschaft als Wertautorität bezeichnet. Ihr kommt absolut gesehen die höchste Bedeutung zu. Die Persönlichkeitsautorität ist eine Haltung, die sich nicht nur an Effizienz- und Erfolgswerten orientiert, sondern die eigenen Maßstäbe auch an ethisch-moralisch verantwortlichem Handeln ausrichtet. In diesem Sinne erklärt ein Vorstandsvorsitzender eines großen deutschen Konzerns: Persönlichkeitsautorität bedeutet, dass man Menschen für sich begeistern kann. Und dies gelingt einem Manager nur, wenn er die eigenen sittlichen Werte glaubhaft vorlebt und dadurch etwas bewirkt.

Die Fachautorität rangiert deutlich hinter der Persönlichkeitsautorität. Nur für etwa 12 Prozent der deutschen Spitzenmanager verankert sich die Autorität ausschließlich in der Überlegenheit des eigenen Sachverstands. Charakteristisch hierfür ist das Bekenntnis eines Topmanagers: Wenn ich nicht im Stoff bin, bin ich nichts wert!

Richtiges Managen ist für eine weitere Gruppe der Topmanager noch von einer dritten Autoritätsquelle abhängig - nämlich vom Mandat eines Teams. In diesem Sinn stellt ein Spitzenmanager kurz und bündig fest, dass das Mandat der Gruppe die motivierendste Autoritätsquelle ist: Weil andere entschieden haben, dass ich der Beste sei, eine Gruppe zu führen, nehme ich für mich in Anspruch, meine Autorität nicht aus irgendwelchen Rundschreiben abzuleiten, sondern aus der Akzeptanz des Umfelds.

Fast zwei Drittel der deutschen Vorstände sind davon überzeugt, dass richtiges Management grundsätzlich nicht von einem sichtbar praktizierten Wertekodex abhängig ist. Sie betonen vielmehr, dass besonders das authentische Vorleben und die Glaubwürdigkeit der Person als Legitimationsquelle von Autorität grundlegend sind: Richtig managen? Ganz klar, das beruht in meiner Kraft, meine Umwelt davon zu überzeugen, wie man nach vorne geht. Keinesfalls per ordre de mufti.

Mit anderen Worten: Fachkompetenz allein zeichnet den erfolgreichen Manager nicht aus, sondern klare Wertüberzeugungen sowie die Fähigkeit, ihnen auch Geltung zu verschaffen.

Der Entscheidungsstil: besser schnell
Das Entscheidungsverhalten deutscher Spitzenmanager wird durch gegensätzliche Normen gelenkt. Vor allem Zeitknappheit und Konsensansprüche tragen dazu bei, die Zielkonflikte in den Unternehmen zu verschärfen. Das Problem: Konsens zu erzielen braucht Zeit. Aber konsensnotwendige Entscheidungszeiten gibt es in den Chefetagen immer weniger. Knappe Zeit zwingt demnach zum Verzicht auf das Abwägen aller Alternativen. Sie zwingt ferner zum Verzicht auf lange Dialoge. Ein befragter Vorstand meint dazu treffend: Ich treffe sehr schnelle und manchmal durchaus falsche Entscheidungen. Schnell zu sein ist für mich wichtiger, als eine richtige Entscheidung zu treffen.

Dies ist überraschend: Schnelles Handeln rangiert bei diesem Manager vor der Entscheidungsqualität, die rasche also vor der richtigen Entscheidung.

Ein weiteres Entscheidungsproblem ist der Dauerkonflikt zwischen Effizienz und Partizipation. Topmanager sind Hüter der Effizienz. Damit geraten sie leicht in Widerspruch zu Partizipations- und Mitsprachewünschen ihrer Umgebung. Einerseits werden den Topmanagern heute zunehmend anspruchsvolle Entscheidungsverfahren abverlangt - dazu zählen Diskussion, Argumentation, Legitimation, flexible Urteilsbildung -, andererseits unterliegen sie zunehmend transparenten Regeln sowie Kosten- und Effizienzansprüchen. Die Folge sind Spannungen, die die Topmanager mit einem zunehmend konsensdosierten, aktivistischen Entscheidungsstil zu überbrücken versuchen. Ein Topmanager meint in diesem Zusammenhang: Es ist sinnvoller, zügig eine Entscheidung zu treffen, als irgendwelche Hängepartien anzufangen.

Was ist eigentlich ein konsensdosierter Entscheidungsstil?
Generell wird der Konsens von allen an einer Entscheidung betroffenen Mitarbeitern respektiert, gleichzeitig wird er in der Alltagspraxis des Managements immer wieder je nach Problemlage umgangen. Konsens, Teamarbeit und Kooperation haben einerseits den Rang einer kulturellen Selbstverständlichkeit, andererseits unterlaufen Sacherfordernisse und Zeitdruck die normale Praxis der Konsenssuche.Fast die Hälfte der deutschen Spitzenmanager sieht im richtigen Management eine Entscheidungspraktik, in der der Vorrang der schnellen Alleinentscheidung dominiert. Zwar wissen die Topmanager um die Bedeutung einer sachlich und fachlich richtigen Entscheidung, dennoch halten sie es in ihrer Mehrheit für richtig, auch ohne die Mitwirkung von Fachleuten rasch zu entscheiden - selbst auf die Gefahr hin, dass die Entscheidung intuitiv gefällt wird, Experimentalcharakter hat und auch nicht alle für die Entscheidung notwendigen Gesichtspunkte berücksichtigt. Manche Manager verweisen dabei auf ihre Persönlichkeit und ihr Naturell, auf die Notwendigkeit des Pragmatismus, aber auch auf den Zeitaspekt als limitierende Systemvorgabe ihres Entscheidungsstils.

Generell dominiert in Deutschland auf den Vorstandsetagen der Modus der raschen Alleinentscheidung. Symptomatisch hierfür ist die Aussage eines Topmanagers: Entscheidungen müssen auch mal wissend um einen Konflikt, der sich aus ihnen ergibt, getroffen werden. Das ist nun mal so. Ein Grundsatz von mir ist, eine Entscheidung unverzüglich zu treffen. Dies ist besser, als zuvor alles in der Breite zu analysieren.

Handlungsgrundsätze: vorbildlich, verantwortungsvoll, initiativ
Bis auf wenige Ausnahmen stellen Deutschlands Spitzenmanager hohe Integritäts- und Glaubwürdigkeitsmaßstäbe an ihr eigenes Verhalten. In ihre Vorbildrolle fließen so unterschiedliche Attribute ein wie

• Erreichbarkeit,
• Gefühl für Gerechtigkeit,
• offene Türen,
• Transparenz der Entscheidungen oder
• Sensibilität für neue gesellschaftliche Tiefenströmungen.

Daneben finden sich interessanterweise auch Haltungen, die man auf den ersten Blick weniger mit der Rolle eines Spitzenmanagers verbindet wie etwa die Fähigkeit zuzuhören oder sich zurückzunehmen. Mit dem folgenden Zitat bringt ein Vorstandsvorsitzender eines großen deutschen Konzerns auf den Punkt, was er unter „richtig managen” versteht: Wir dürfen nicht die Kapellmeister spielen, die nur den Dirigentenstab schwingen. Wir haben vielmehr die Aufgabe, den Mitarbeitern Orientierung zu geben, Werte zu vermitteln und diese auch vorzuleben und schließlich auch etwas weiterzugeben von dem, was man selbst gelernt und aufgenommen hat.

Richtig managen bedeutet darüber hinaus Verantwortungsbewusstsein und klare Zielvereinbarungen zu haben. Ein anderer Spitzenmanager meint in diesem Zusammenhang: Ich sage den jungen Menschen immer, ihr müsst euch organisieren und lernen, Verantwortung für euch selber zu übernehmen. Erst danach müsst ihr eure Ziele definieren und versuchen, diese auch eigenverantwortlich zu erreichen. Nur wer für sich selbst Verantwortung übernehmen kann, kann auch für andere Verantwortung übernehmen. Genau das ist letztlich die Essenz von Management.

Zu den weiteren Grundsätzen des erfolgreichen Managements gehört der Pioniergeist. Richtig managen heißt, die Initiative zu ergreifen, Mut zum Risiko zu haben und auch bereit zu sein, seinen Job zu verlieren, wenn man keinen Spaß mehr an seiner Arbeit hat.

Wertgrundsätze: vorbildlicher Generalist
Interessanterweise finden sich an der Spitze der „Managertugenden” die eher weichen Faktoren. So wie der Platz von Härte und Durchsetzungsfähigkeit nach der Befragung auf der Kompetenzskala leer geblieben ist, so auch die Plätze anderer Werte und Führungseigenschaften, die lange Zeit das Selbstverständnis der Manager prägten. Im Vordergrund des Bildes vom richtigen Management stehen heute soziokulturelle Fähigkeiten wie unter anderem

• das Leitbild des „Dienens” vorzuleben,
• Nähe am Mitarbeiter zu praktizieren,
• Teamfähigkeit zu praktizieren wie überhaupt
• die Fähigkeit, auf steinigem Gelände nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern auch kulturell voranzugehen.

Ein weiterer Aspekt überrascht, denn er widerspricht einer weit verbreiteten Annahme unter den Bildungspolitikern und der Programmatik mancher Business-Studiengänge: Zur Fähigkeit richtig managen zu können gehört eine breite, generalistische Ausbildung, die insbesondere die charakterliche Bildung mit einschließt. Ein Spitzenmanager betont deshalb: Manager, vor allem Spitzenmanager sollten nicht zu sehr zu Fachidioten werden und nichts anderes mehr kennen als ihren Beruf. Ich bin auch dagegen, dass man hauptsächlich solitäre Business-Schools aufbaut, in denen keine gegenseitige Befruchtung der verschiedenen Disziplinen mehr stattfindet. Das stellt sich ganz praktisch dar, wenn ich die Bewerbungsunterlagen der jungen Leute vor mir habe. Nach wie vor sollten die geisteswissenschaftlichen Fächer eine hohe Bedeutung haben. Aber wenn ich dann feststelle, dass selbst sehr gute Assistenten bei mir die deutsche Sprache nicht mehr beherrschen, dann ist das für mich ein Thema. Ich betone ausdrücklich die Breite der Bildung gegenüber der Schmalspur-Sichtweise der Wirtschaft. Gerade für die Persönlichkeitsentwicklung und künftige Führungskompetenz ist es ein ganz wichtiger Prozess, dass man sich auch mit anderen Themen beschäftigt hat.

Richtig managen bedeutet, eine Ideenfusion zu praktizieren: Pragmatismus und Leistungsbewusstsein sind gekoppelt an Werte der Offenheit, Loyalität und Kooperationsbereitschaft. Werte der Pflicht und Selbstdisziplin sind mit moralischen und sozialen Wertideen verwoben. Charakteristisch für die Topmanager ist eine Kombination von klaren Erfolgs- und Effizienzwerten einerseits sowie Bejahung von Respektswerten und einem moralisch-ethischen Imperativ andererseits.

Weiterführende Literatur:
Buß, Eugen (2007). Die deutschen Spitzenmanager - Wie sie wurden, was sie sind. Herkunft, Wertvorstellungen, Erfolgsregeln. Oldenbourg Verlag. München und Wien.

 

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