Menschlich führen 2. Teil

Menschlich führen: Wie gute Mitarbeiter gehalten und schlechte besser werden können. (Teil 2)

von Dr. Edgar Machel

Wer Menschen nachhaltig motivieren will, gute MA halten und schlechte verbessern will, muss ihnen die Möglichkeit zu Kooperation und Beziehungen geben, in denen Anerkennung zu finden ist. Ohne Beziehungen gibt es keine dauerhafte Motivation.

Zu sagen, dass das Privatleben draußen stattfindet und in der Firma nur gearbeitet wird, entspricht nicht dem Menschen! Wenn es eine positive Arbeitsatmosphäre gibt, sind die Folgen eindeutig positiv: Die Botenstoffe reduzieren Stress und Angst und verhindern depressive Störungen oder anders ausgedrückt: Sie stabilisieren die Gesundheit.

Menschliche Führung, die Kooperation und Beziehungen ermöglicht, für gesehen werden sorgt und Anerkennung ausspricht, wird sich bezahlt machen, weil die Mitarbeiter gesünder sind.

Das heißt ganz praktisch:

Es geht um Kooperation statt Besserwisserei und Teamgeist statt Einzelkämpfertum (auch für uns als Berater im Umgang mit unseren Kunden).

Aber können Organisationen auch so funktionieren? Sie sind ja keine Sozialstation. Wie viel Kontrolle ist notwendig? Und wenn ja, wie sollte sie aussehen?

Bevor wir zu schnell reagieren und nur eine kurze Antwort geben, vielleicht noch ein Blick in die Tiefe.

Das was sich bei uns im Kopf durch Botenstoffe abspielt, zeigt sich auf andere Art und Weise in der Natur wieder. Auch die Natur ist auf Kooperation und Vernetzung angelegt. Es scheint mehr Ordnung im Chaos zu geben als wir bisher vermutet haben und auch Organisationen haben “Gene”, die auf Beziehungen angelegt sind.

Die Quantenphysik hilft uns hier als Modell, denn sie hat eine neue Welt aufgetan. Niels Bohr (1962 verstorben) sagte schon: Wer durch die Quantenphysik nicht geschockt wird, hat sie nicht verstanden! (Wissenschaftlich ist die Idee heute in den Themenbereichen der lernenden Organisation oder dem autopoietischen System aufgegangen.)

Die letzten Jahrzehnte gingen wir davon aus, dass wir die Mitarbeiter innerhalb der Firma nur richtig platzieren müssen und schon funktioniert es. Diese Idee ist geprägt von unserem Weltbild, dass eher vergleichbar war mit einer Maschine: Wenn jedes Teil funktioniert, funktioniert das Ganze. Und wenn wir das Teil verstehen, verstehen wir das Ganze. Jedes Teil hat seinen Platz, das schafft Rollen und Verbindlichkeiten.

Die deutlichste Umsetzung war in der Wirtschaft die Fließbandarbeit: Segmentierung von Arbeitsbereichen und Spezialisierung durch Separierung mit dem Ergebnis der absoluten Effizienz.

Die Quantenphysik entdeckte nun, dass die Summe der Einzelteile nicht das Ganze ist, sondern das das Ganze nur zu verstehen ist, wenn man die Beziehungen untereinander anschaut (Wie hänge ich 100 Liter Wasser in der Luft auf ohne einen Behälter zu benutzen? Ich mache eine Wolke!).

Zur Verdeutlichung gehe ich von einem Dreieck aus und führe ein faszinierendes Experiment durch. (Mathematisch ist es etwas komplizierter, aber ich stelle es so vereinfacht vor, weil es so leichter nachvollziehbar ist)

An den drei Spitzen des Dreiecks setzen wir die Würfelzahlen: 1+2, 3+4, 5+6. Jetzt setzen wir einen Punkt in das Dreieck und verfahren von nun an nach dem Zufallsprinzip. Wir würfeln und setzen in der Mitte zwischen unserem Punkt und der Ecke der gewürfelten Zahl den nächsten Punkt. Nach etwa 20.000mal ergibt sich ein völlig unerwartetes Ergebnis.

Somit ist weit mehr Ordnung im Chaos als wir vermuten und es gibt mehr Selbstregulierung als wir häufig den Menschen zutrauen. Wenn also Beziehungen und Kooperation ein grundlegendes Lebensprinzip sind, dann ist das Beste was Leitung tun kann, das Dreieck zu bewahren bzw. den Rahmen vorzugeben, damit sich Beziehungen entwickeln können. Dies geschieht durch Visions- oder Zielvermittlung, Kommunikation und Information und Freiräumen zu Kooperationsmöglichkeiten.

Nur wenn der Rahmen (das Dreieck) stimmt, kann der Rest auf Veränderung eingehen und zum eigentlichen Lernen vordringen: Denn dann gibt es genügend Raum sprich Freiheit, um wachsen zu können. Identität und Freiheit sind damit zwei unabgebbare Werte für lernende Organisationen, damit sie wachsen können. Stabilität durch starke Kontrolle bedroht letztlich das Überleben der Organisation.

Die praktische Frage ist somit: wie viel Zeit verwenden Sie, um über die Identität Ihres Unternehmens, die Werte und die Vision ihres Unternehmens nachzudenken und zu überprüfen, inwieweit sie gelebt werden? Das Alltagsgeschäft lässt oft keine Zeit dafür, so dass Dringlichkeiten das Wichtige verdrängen können.

Die Informationen bringen In-form. Immer wieder klagen Mitarbeiter über mangelhafte Kommunikation und einseitige Informationen. Wissen ist Macht aber geteiltes Wissen ist mehr Macht. Wie organisieren Sie ihr Wissensmanagement?

Haben Sie ihre Firma schon mal vom Aspekt der Kommunikation aus durchleuchtet? Was wissen ihre Mitarbeiter über die Werte der Firma – ohne im Internet auf den Seiten nachlesen zu müssen?

Und wie viel Raum geben sie ihren Mitarbeitern für Kooperation und Innovation? Innovationen, die lebenswichtig für jedes Unternehmen sind, sind das Ergebnis von Kooperation, der Bereitschaft das Ziel (Vision) zu erreichen und dem Austausch von Information: Die organisatorische Intelligenz ist leicht berechenbar, denn sie ist nicht mehr als ein Gehirn pro Mitarbeiter. Je mehr Austausch stattfindet, umso mehr kann die organisatorische Intelligenz sich entwickeln.

In der Quantenphysik ist die Ordnung innerhalb eines Systems nicht einfach durch ein Organigramm beschreibbar, sondern in der Energie zu finden, die innerhalb des Systems fließt, eine dynamisch-organisierende Energie. In Organisationen fließt die Energie durch die Vision, den Werten und Prinzipien, die von den Leitern vorgelebt werden. Wo dies nicht geschieht, zerstört es die Organisation!

Scharnowske [1] unterscheidet deshalb LEITEN und FÜHREN.

Während LEITEN sich auf die Organisation konzentriert und damit dem Strukturieren von sachlichen Abläufen, kümmert sich FÜHREN um das Strukturieren von sozialem Handeln.

Dies gelingt nur durch Motivation durch Sinn, denn das gemeinsame begründet die Kooperation. Das Mittel ist Vorleben und Begeistern. Das kann ich nicht als Job machen, das bedarf einer eigenen Überzeugung und der Wahrnehmung, selbst an etwas größerem beteiligt zu sein.

Zum Abschluss drei Ideen bzw. Beispiele, wie es aus unserer Perspektive konkret umgesetzt werden kann.

Als Beispiel bietet sich ein betriebswirtschaftliches Bonussystem an. Es achtet den betriebswirtschaftlichen Aspekt, da Ausschüttungen nur aus zusätzlich erwirtschaften Gewinnen gezahlt werden. Finanziell gewinnt die Firma wie die Mitarbeiter=Anerkennung.

Der Bonus kann aber nur im Team erwirtschaftet werden, so dass die Zusammenarbeit von Mitarbeitern gefördert wird (Kooperation). Die Umsetzung des Ziels obliegt dem Team, so dass Kreativität und Innovationswille benötigt werden (Freiraum).

Ein weiteres Beispiel betrifft die Ausbildung von Führungskräften. Statt Mitarbeiter durch ein Seminarprogramm zu schleusen, geht es hier um ein Modell, dass sich am Erwachsenlernen ausrichtet. Es verbindet Selbstverantwortung, Lernen an Projekten und gruppendynamische Prozesse unter Begleitung eines Coachs.

Durch gezieltes Feedback der Projektbeteiligten kann Führung direkt und kooperierend reflektiert werden und so einen höchstmöglichen Lerneffekt erzielen. Da Weiterbildung ein wesentlicher Punkt zum Erhalten von Mitarbeitern ist, kann hier der Mitarbeiter mitbestimmen, wo und wie er Lernschwerpunkte umsetzt und anwendet.

Ein letztes Beispiel ist unsere geplante Kooperation mit der AOK. Während sie ihren Schwerpunkt in der Gesundheitsprävention haben, sehen wir unsere Stärke in der Mitgestaltung des Betriebsklimas. Wir wollen in Zukunft stärker kooperieren, weil work-life-balance so besser in Firmen verwirklicht werden kann. Wir können unsere Stärken miteinander einbringen, um so ein größeres Ganzes zu erzielen. Wenn ein positives, gesundes und vertrauensvolles Arbeitsklima besteht, dann wollen gute Mitarbeiter bleiben und schlechte besser werden.

MENSCHLICHKEIT IST SOMIT KEINE METHODE; SONDERN EIN ÜBERLEBENSPRINZIP FÜR ORGANISATIONEN DER ZUKUNFT.

Dr. Edgar Machel ist Senior Consultant der mpu Unternehmensberatung GmbH, Neumünster (Der erste Teil wurde hier am 7. Dezember 2009 veröffentlicht.)

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[1]S. Scharnowske, Freiheit und Verantwortung im Management: Eine kritische Betrachtung auf der Grundlage der Logotherapie und Existenzanalyse von Viktor E. Frankl, Books on Demand 2007, S.15

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